ISO9000 基本概念及其實施的難點分析

　ISO(國際標準化組織)是由各國標準化團體組成的世界性的聯合會。

　　ISO9000族和ISO14000族標準是ISO頒布的關于質量管理和環(huán)境管理方面的系列標準, 其質量認證原理被世界貿易組織普遍接受。1994年我國宣布等同采用。根據我國法律規(guī)定和國務院賦予的職能，國家質量技術監(jiān)督局依法統(tǒng)一管理我國質量認證工作。

　　 ISO9000質量認證——通向世界的鑰匙！

　　產品質量認證制度是商品經濟發(fā)展的產物，隨著商品經濟的不斷擴大和日益國際化，為提高產品信譽，減少重復檢驗，削弱和消除貿易技術壁壘，維護生產者、經銷者、用戶和消費者名方權益，產生了第三方認證，這種認證不受產銷雙方經濟利益支配，以公正、科學的工作逐步樹立了權威和信譽，現以成為各國對產品和企業(yè)進行質量評價和監(jiān)督的通行做法。

　　英國是開展質量認證最早的國家,早在1903年英國工程標準委員會用一 種"風箏標志",即“BS”標志來表示符合尺寸標準的鐵道鋼軌，1919年英國政府制定了商標法，規(guī)定要對商品執(zhí)行檢驗，合格產品也佩以“風箏標志”，從此，這種標志開始具有“認證”的含義、沿用至今在國際上享有很高的聲譽。

　　受英國的影響，世界各發(fā)達工業(yè)國家也爭先采用質量認證制度，并給予了極大的注意力,國際標準化組織(ISO)為此于1980年成立專業(yè)技術委員會 ISO/TC176， 該委員會經過7年的艱苦努力,于1987年正式發(fā)布了第一部管理標準 ---ISO9000質 量管理和質量保證第列標準，它適用于不同的企業(yè)，包括制造業(yè)、服務性業(yè)商業(yè)、建筑業(yè)等，因而，它的出現極大的促進了各國質量認證的發(fā)展，目前國 際標 準化組織的104個成員國中有70多個國家包括歐共體、美國、加拿大、澳大利亞、 日本等幾乎所有工業(yè)發(fā)達國家均等同采用ISO9000系列標準作為本國國家標準,各 國企業(yè)也紛紛依據這種標準，調整作業(yè)運行機制，并且獲得認證資格，迄全球已頒布認證證書近10萬多張。

　　近年來，由于ISO9000系列標準的作用及其重要性被愈來愈多的人所認識。 ISO9000系列標準的應用范圍隨之日益擴大，ISO/TC176在總結了國際上眾多大型 公司、集團優(yōu)秀的質量管理基礎上,于1991年8月發(fā)布了ISO90004-2：《質量 管理 和質量體系要素——第二部分：服務指南》，謀求促進各單位和公司以更為有效的方法管理其各項服務活動的質量，以確保顧客規(guī)定或隱含的需要得到理解和滿足。

　　 所有這些表明，在國際貿易中，要求提供按ISO900系列標準通過質量體系認證的證明，作為簽訂合同的一個條件，這已是一個趨勢，個企業(yè)應順應國際 貿易 的趨勢。積極主動的開展以GB/TI9000系列標準為依據的質量體系認證,以提高產品在國際、國內市場上的競爭力。

　　改革開放以來，我國開始實行有計劃的商品經濟,國內市場和國際貿易都得到迅速發(fā)展，但由于我國沒有建軍立符合國際慣例的認證制度，我們自己搞得一 些產品監(jiān)督形式得不到國際上的承認。在國際貿易中面臨著在經濟上蒙受損失和受到設置技術壁壘的限制,我國的工業(yè)企業(yè),由于不了解各國認證制度的要求，許多出口商品打不進國際市場，即使進入，其價格也遠遠低于所在國通過認證的產 品。一些了解認證的企業(yè)每年也不得不花費大量外匯去申請國外認證和由國外認證機構出具檢驗報告。所以，建立我國的認證制度，開展產品質量認證和體系認證工作，是我國質量認證工作的當務之急，是最終消除我國與其他國家之間存在的技術壁壘的根本途徑。

　　我國從1991年起正式開展認證工作.1991年5月，國務院頒發(fā)了《中華人民共和國產品認證管理條例》，標志著我國產品質量認證工作走入法制軌道。 1993年 1月1日，我國正式由等效采用改為等同采用ISO900系列標準，建立了符合國際慣例的認證制度。我質量認證工作取得常足的發(fā)展。 對我國企業(yè)而言，通過公正獨立的第三方認證獲得質量認證證書，是產品質量信得過的證明，是產品、服務進入國際市場的通行證，企業(yè)獲得認證證書后， 將向國內外公告。

　　 質量認證證書可以帶來以下益處：

　　 1、 提供滿足顧客一般或特定需要的產品或服務，開拓占領市場，充分利用非價格因素提高競爭力。

　　2、 擴大銷售渠道和銷售量，實現優(yōu)質優(yōu)價，獲得更大利潤。

　　3、 有助于樹立全球經濟意識，提高企業(yè)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的基點，抓住機遇， 贏得未來，這符合時代的選擇、民族的利益。

　　4、 促進建立體系化的、嚴謹的經營管理模式，優(yōu)化組織結構，完善經營管理， 建立減少、消除，特別是預防質量缺陷的機制。

　　5、 帶動服務和產品的結構調整，推動技術改造，增強自身實力。

　　6、 表明尊重消費者和對社會責任，提高企業(yè)、產品和服務的信譽、樹立良好的企業(yè)形象。

　　7、 打破國際貿易中的技術壁壘，進入國際市場，擴大出口。

　　8、 有助于形成名牌，同時，部分企事業(yè)單位的合法權益。

　　9、 避免重復抽查和檢驗，節(jié)省用于檢驗的時間、人力、物力合理財力。

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Ｘ公司前身為廣州一大型國有衛(wèi)浴用品生產企業(yè)，已經有30多年的歷史。1998年在國有企業(yè)改制中成立中外合資企業(yè)，專事于衛(wèi)浴用品的OEM及ODM生產，客戶大多來自國際知名衛(wèi)浴企業(yè)，如摩恩，DELTA等。現有員工2400人，其中有1800人為一線生產工人，中層及以上管理人員約為120人。公司合資以后，業(yè)務獲得迅速發(fā)展，營業(yè)額以年平均70%的速度遞增。公司在1999年通過了ISO9000，并在2000年用了ISO9000的管理流程更新版。 但隨著業(yè)務的迅速發(fā)展，管理中的問題也逐漸暴露出來：
　　
　　 國際客戶對產品的設計及質量、速度要求越來越嚴格，在國際市場的競爭壓力下，迫使管理發(fā)展還不成熟的 X 公司必須實現從以前的計劃生產轉變?yōu)楦鶕唵我筮M行少量而多樣產品的生產。為了趕時間，員工常常不按原來規(guī)定的制度和流程來操作，結果 ISO9000 制度變成一紙空文，而管理層對此也只能是睜一只眼，閉一只眼。由此而導致的負面影響是導致員工工作的隨意性加大，同一件工作會出現多達五六種完成流程方式，相關利益者也都會借此為己獲取私利，嚴重影響工作的效率和效果。
　　
　　 ISO9000 的管理標準沒有嚴格的績效管理系統(tǒng)配合， 也使得 ISO9000 、 MRP 及精益生產培訓出來的效果歸零。
　　
　　 業(yè)務的蓬勃發(fā)展使得部門和崗位不斷增加和調整，而公司卻沒有及時更新崗位說明書，員工無法得到確切的要求及指導。
　　
　　 2000 年開始公司引入績效考核的概念。 但由于職責模糊， 且員工沒有確切的目標和行為規(guī)范。管理部門也沒有對員工的關鍵行為結果進行記錄。公司的高層只有根據經營狀況主觀判斷，先給出各部門的平均考核得分。比如說：行銷部門 80 分，生產部門 70 分。那么各部門經理就根據這一最高指示分別給其下屬打分， 總平均分不得超過部門平均考核得分。看起來，好象有績效考核， 但是主觀性太大，員工反而摸不著頭腦。
　　
　　 公司規(guī)定：如果連續(xù)三個月得分在 75 分者將被辭退。沒想到， 本來是想激勵員工的政策，由于考核時缺乏明確的客觀標準和培訓，使得中層經理在考核時的主觀性及隨意性非常大，甚至可根據自己的喜好隨意給員工打分。同時考核的結果并沒有與薪酬制度、培訓發(fā)展政策相聯系，員工干好干壞一個樣，極大地損害了員工的工作積極性。最后往往被淘汰的是那些不懂得討主管歡心的員工，而留下來的則是一些中庸分子及拍馬屁者。公司的生產運營也受到很大影響。
　　
　　鑒于此，公司高層開始反省，從以下部分著手改良公司績效管理：
　　
　　從 2003 年開始，公司下決心開始理順全部生產流程。 開始員工隊伍反抗心理很大， 在開會的時候，各部門的頭兒甚至拍了桌子。公司的行政部門也在推動中慢慢摸索。總結出三點：先吹風，告訴大家我們要開始做這個工作了，有什么重要性；然后，爭取上層的支持，如果上層有顧慮，就先放一放；然后進行培訓，并先專注精力樹一個典型出來，讓大家看到效果。經過如此“痛苦”的過程， 7 個月后，他們整理的 200 多個小工作流程， 120 個大流程，并 47 個核心工作流程。 他們戲言“原來水是濁的，現在已經可以看到石頭了?！?
　　
　　制定崗位說明書。此項工程仍然很浩大， 2400 人，很多員工的職責是相互交疊的。 怎么辦？他們首先讓各崗位員工和經理自行寫各自的崗位說明書， HR 通過分析工作流程確定所需的各個崗位，再與各級部門經理確定各個崗位的說明書及目標要求，由主管簽字確認，作為年底考核的依據。
　　
　　抓住關鍵員工，從 2003 年底開始對中層以上管理人員進行全方位績效考核，希望借此轉變公司的整個績效管理。
　　
　　接下來他們正打算通過引入 OA/ERP系統(tǒng)將流程固化，降低工作的隨意性，也正在與很多咨詢公司在商談。我們在采訪中發(fā)現很有趣的一個現象：好多關于崗位評估和職責說明的工作是由公司IT部門做的?！斑@是我們曾經引進MRP流程時，換來的教訓。 IT系統(tǒng)只是支持，如果管理沒有理順， IT部門的努力和投資就沒有任何回報?！蹦贻p的公司IT經理說道。
　　
　　管理一個 2400人，且員工構成復雜的大中型企業(yè)決不是個簡單的事情。也不是純粹的學術理論，外資企業(yè)的先進經驗和幾天的培訓就可以解決所有的問題了。他們很謹慎，因為此時一個錯誤的投資決定，可能導致后患無窮。
　　
　　在如此重大的決策面前，您對這家公司的歷史情況及現在的做法有什么意見和建議？他們的做法是否能夠全面扭轉公司的管理“混亂”？如何提升公司的業(yè)績和競爭力？他們的ERP和績效考核如何能夠有效結合？應該注意些什么？如何最終建立組織執(zhí)行力？